Organiseringssucces i England

Af Christina Celeste Nielsen

Flere medlemmer og større styrke. Det er, hvad den engelske fagforening T&G har oplevet, siden de for to år siden udviklede og iværksatte deres genopbygningsplan, »Strategy for Growth«. T&G var inspireret af amerikanske kollegaers succes. Nu er de selv med til at inspirere og oplære begejstrede kollegaer i andre lande, bl.a. Holland, Tyskland og Danmark.

Det engelske fagforbund T&G har siden 2005 haft en nettotilgang på 15.000 medlemmer og fået genopbygget et solidt tillidsmandsnetværk. Dengang, i 2005, startede man fra scratch med at fastsætte målsætningerne for den nye strategi og med at ansætte og træne nye organisatorer.

Et mål for T&G er at opnå anerkendelse og forhandlingsret på mindst 75 procent af alle virksomhederne inden for de sektorer, som de vælger at fokusere på. T&G har i første omgang fokuseret på fire nøglesektorer: Kødforarbejdningsindustrien, lavpris flyselskaber, rengøring og logistik.

Disse sektorer er nøje udvalgt efter klare objektive kriterier; bæredygtighed, vækst, magt og usikre arbejdsforhold.

Sharon Graham, T&G’s nationale organiseringskoordinator, skriver i en analyse med titlen, Organising out of decline – the rebuilding of the UK and Ireland shop stewards movement:

»Det er afgørende, at organiseringsmålene bliver fastlagt på nationalt plan og udvælges på sektorbasis, ikke på basis af geografisk placering eller på niveau af en enkelt arbejdsplads eller virksomhed. Hvis vi skal have fat i arbejderne inden for hele sektoren, så må vi fra central side geare vores organiseringsstrategi og ressourcer derefter«.

T&G’s resultater
Prioriteringen og systematiseringen af organiseringsindsatsen har givet resultater:

I kødsektoren har man fået flere medlemmer og anerkendelse på alle de største arbejdspladser. Desuden har man via tillidsmandsnetværket Kødsammenslutningen, gennemført en fælles, og dermed stærkere, forhandlingsstrategi for hele sektoren. Sammenslutningen har bl.a. sat fokus på den overdrevne brug af vikarer på en række arbejdspladser og på uligeløn.

Alle tillidsrepræsentanterne inden for hele industrien har stået sammen om den samme dagsorden, og for første gang har de største kødforarbejdningsfirmaer og deres supermarkedskunder været tvunget til at forholde sig til sagerne.

T&G’s gennembrud inden for lavpris-flyselskaberne er opnået bl.a. ved at angribe virksomheder, som underbyder de traditionelle arbejdsgivere, der anerkender fagforeningen. Her måtte organisatorerne bl.a. kæmpe mod »union busters«, hyret af flyselskaberne til at få de ansatte til at vende sig imod fagforeningen.

Da T&G gik ind for at organisere lavpris-flyselskabet Flybe, ansatte selskabet således Burke Group, en amerikansk virksomhed, som specialiserer sig i »undgåelse af fagforeninger og forebyggende industrielle samarbejdsrelationer«.

T&G fandt succesfuldt frem til de uofficielle ledere blandt de ansatte og via dem opbyggede man en arbejderorganisering, som sikrede et afstemningsresultat, uden fortilfælde i England. Stemmedeltagelsen var helt oppe på 89 procent, hvoraf 94 procent stemte for anerkendelse af fagforeningen.

»Dette gav en klar meddelelse; effektiv, disciplineret og fokuseret organisering virker«, skriver Sharon.

I kampagnen for organisering af rengøringsarbejdere i London satsede T&G hårdt på at udnytte indflydelsen fra eksterne aktører, som f.eks. forbrugerne. Det lykkedes her T&G at tvinge det store flertal af rengøringsselskaberne i byen til at underskrive fælles aftaler med fagforeningen. Det gjorde de ved at sætte selskabernes kernekunders rygte på spil med velorganiserede daglige demonstrationer mod dårlige løn- og arbejdsforhold uden for deres bygninger.

Kunderne foretrak at udgifterne steg en smule frem for at løbe risikoen for et flosset omdømme, og brugte derfor deres indflydelse over for rengøringsselskaberne til at tvinge dem til forhandlingsbordet.

De opnåede »zone-aftaler« dækker hele branchen og det geografiske område, hvilket både giver større styrke til den meget brogede gruppe af rengøringsarbejdere, øger sandsynligheden for holdbare fremskridt ved forhandlingsbordet og forebygger risikoen for at virksomheder underbyder hinanden i et kapløb mod bunden.

Logistik-kampagnen fokuserede på pakkeforsendelser. T&G udså sig de største virksomheder og fik presset standarderne op i hele industrien ved at angribe ikke bare den enkelte virksomhed, men hele sektoren.

De har nu taget fat på detailsalget af dagligvarer. Undersøgelser viser nemlig, at dagligvaredetailsalg er et nøgleområde i den engelske økonomi og også ekstremt sårbar over for problemer i forsyningskæden.

Logistik-processen er afgørende for de største kunder (dagligvare-forhandlere) som står for et massivt profit-monopol i England. Hvis forbrugsprodukterne ikke bliver leveret, får forhandlerne store problemer.

Kampagnen skal altså samle en central beskæftigelsesgruppe med afgørende indflydelse i en sektor, hvor kunderne utvivlsomt har mulighed til at betale for betydelige forbedringer ved forhandlingsbordet.

Politisk skift
Organiseringsstrategien handler ikke kun om at skærpe fagforeningens organisatoriske fokus. Den repræsenterer også et politisk skift.

Sharon Graham skriver i sin analyse af T&G’s udvikling, at fagforeningernes svar på den neo-liberale udvikling gennem de sidste 20 år simpelthen har været mangelfuld:

»Vi anklagede arbejdere for deres formodede selvtilstrækkelighed, idet vi bare omtalte de unge som ’Thatchers børn’. Vi håbede grundlæggende set på forbedringer uden nogensinde virkelig at tro på, at de ville komme. Vi fulgte det, vi opfattede som samfundets naturlige forandring, i stedet for at forsøge selv at forandre samfundet. (…) Vi troede på, at arbejdere ville have fagforeningerne, til at agere som individets beskyttere, frem for facilitator af kollektivet. Det duede simpelthen ikke.«

Hvordan får man overbevist ledelsen i fagforeningen og hele organisationen som sådan, om at den nye strategi er vejen frem?

Grant Williams er ledende organisator i det amerikanske forbund for servicearbejdere, SEIU. Han var i sin tid med til at fremføre ideerne og har også været udstationeret i T&G for at udbrede strategien. Han forklarer:

– Vi, som fik ideen, organiserede os inden for vores fagforening for at fremføre organiseringsdagsordenen som den eneste måde at konfrontere fagbevægelsens faldende magt og tæthed. Vi præsenterede organisering som den eneste vej frem, og så organiserede vi medlemmer til at støtte den dagsorden på kongressen, hvor vi stillede forslaget. Man kan sige, at vi organiserede oppositionen ud af banen og vandt.

Siden har strategien da også vist sit værd i SEIU:

På de ti år, siden man gik i gang med projektet, har forbundet næsten fordoblet deres medlemstal, så de i dag har over 1,9 mio. medlemmer, og dermed er det største fagforbund i USA.

Artiklen har tidligere været bragt i tidsskriftet Socialistisk Information, nr. 222, oktober 2007.