Interview: Moderne tider i det offentlige

Den offentlige sektor kører på højtryk. Der fleksibiliseres, effektiviseres og rationaliseres i ét væk. De ansatte har bare at følge med for det er »den vej udviklingen går« – og fagforeningerne går med forrest.

Janne Gleerup har i et speciale fra RUC sat medarbejderne og deres erfaringer, tvivl og ideer i centrum. Hun mener, at det er på høje tide, at fagbevægelsen gør det samme.

Et af nøglebegreberne i moderniseringen i den offentlige sektor er »New Public Management«. Hvad går det ud på?

- Grundlæggende kan man sige, at man har forsøgt at tilpasse organisationsformer, begreber og styrekoncepter i den offentlige sektor til dem, som er på det private arbejdsmarked. Også lønformerne har man gradvist ændret, aftalesystemerne er blevet tilpasset og individualiseret bl.a. med Ny Løn.

– Men den offentlige sektor er jo ikke organiseret efter udbud og efterspørgsel på samme måde, som hvis du producerer tandbørster. Så man laver en semi-markedsgørelse, hvor man bruger værktøjer, der ligner, og så forsøger man at måle og evaluere og bruge respons fra markedet – det er så brugerne – til at justere. Man styrer gennem nogle økonomistiske rationaler, hvor kvalitative arbejdsindsatser standardiseres, så de kan måles i produktivitetssystemer.

- Denne udvikling betyder, at spørgsmålet om, hvad er det egentlig for en type offentlig service, vi vil have, sættes i baggrunden til fordel for spørgsmålet om, hvad der er billigst.

– Markedsgørelsen har haft store konsekvenser for medarbejderne. De har gradvist skullet vænne sig til at se deres arbejdsindsats skifte fra at være noget, samfundet tilbød, til at være en vare. Borgere skulle ikke være borgere, men brugere eller konsumenter, og de offentlige institutioner kommer i konkurrence med hinanden.

– Samtidig har man haft inspirationen fra Human Ressource Management-traditionen. Her går man ud fra, at vil man have folk til at yde noget, så dur den instrumentelle relation medarbejder-arbejdsgiver ikke. Nej, man må have medarbejderne til at være involverede og engagerede.

- Man må skabe den der holdmentalitet, »Vi er alle i samme båd«. Som det stod i en overskrift i avisen den anden dag: »Arbejdsgiveren vil ikke bare have din arbejdskraft længere, han vil også have din sjæl.«

Pseudo-demokrati

Human Ressource Management kender vi fra arbejdspladserne, når man taler om involvering, selvstyrende teams og medarbejderudviklingssamtaler. Er det ikke et fremskridt?

– Det, som kaldes involvering i Human Ressource-konceptet, kunne jo godt lyde demokratiserende, fordi man er med, man inddrages. Men inddragelsen er et middel, ikke målet. Det er et middel til at opnå medarbejderens velvilje og fleksibilitet og medgørenhed.

– Med Human Ressource-inspirerede indgreber overdrager man ansvar, men ikke i samme grad indflydelse. Den ubalance opleves ikke særligt tydeligt, fordi man f.eks. laver nye arbejdsorganiseringer som teams, hvor folk oplever, at de er i selvstyregrupper, hvor de selv har ansvaret og selv kan tilrettelægge arbejdet.

- Problemet er bare, at de ikke har indflydelse på rammerne, under hvilke de selv skal styre arbejdet. Man påtager sig altså ansvaret og kommer i en kæmpe afmagtssituation, når man så ikke kan løfte arbejdsopgaven.

– Samtidig med, at man uddelegerer ansvar, er man også fra arbejdsgivers side nervøs for, om folk så gør det, man gerne vil have. Derfor har man også en central styring, f.eks. at man tjekker folks arbejde, man måler hvor mange sager, de ansatte når at ekspedere på en dag osv.: »Find selv ud af, hvordan du gør det, men du skal altså lave ti om dagen.«

– Et nøgleord er »kontrakter«. Man uddelegerer til teamet, og så gælder det om få sagerne ekspederet så hurtigt som muligt, så teamet kan få sin bonus.

- Men det er en stakket frist. Du får lidt mere i løn midlertidigt, men til gengæld er der måske en eller flere, der ryger ud, for nu kan man jo opfylde kvoten på færre hænder.

- Mekanismen kan også skade den offentlige service, for de store og svære sager er der ingen, der vil røre ved, for de trækker gennemsnittet ned. Så i forhold til prioritering, mangler der nogle gange kriterier.

– Centralt er også skiftet fra gammeldags industrikulturel regelstyring til indre selvstyre. Det er den enkelte medarbejder, der skal styre sig selv og kontrollere sine kollegaer, f.eks. hvis man er i et team, hvor der ikke er nogen mellemleder.

- Det kan give en masse kollegiale problemer, også hvis der er nogle på arbejdspladsen, som ikke kan holde det tempo, som de andre i teamet holder. Der bliver nogle moderniseringsvindere og nogle moderniseringstabere, og der er ikke rigtigt nogle systemer, som samler taberne op. Så bliver de gradvist randplaceret, og måske er det dem, der ryger næste gang, der er en omstillingsproces, hvor man kan fyre folk.

– Man kan sige meget om decentraliseringsretorikken i moderniseringsprocessen: Inddragelse og involvering og alle den slags nøglebegreber, som flyder over det hele i alle personalepolitikker osv.

- Men det er ikke udtryk for demokratisering i form af reel medbestemmelse, og det har det aldrig været. Der er ingen nævneværdige angreb på ledelsesretten, men der er en overdragelse af ansvar.

Solidaritet med organisationen

Hvordan indvirker dette på den faglige organisering og fællesskabet på arbejdspladsen?

– Med Human Ressource Management siger man »Vær solidarisk med organisationen, for det bekommer dig bedst. Hvis vi får denne her forretning til at køre, så sikrer du dit job. Teamspirit!«

- Hvis fagforeningen siger: »Vær solidarisk med din faggruppe« eller »din klasse«, viser mine undersøgelser, at så kan folk ikke relatere det til sig selv. De synes, det er abstrakt.

- Og hvis fagforeningen så også siger: »Vær solidarisk med dig selv«, sådan som HK havde et provokerende slogan for et par år siden, så bliver medarbejderne klemt.

- For hvad nu hvis de først og fremmest gerne vil være solidariske med kvaliteten af deres arbejdsindsats, værne om deres faglige stolthed?

– Det er der ikke rigtig nogle af parterne, der har fokus på. Fagforeningen vil selvfølgelig til enhver tid sige, at det forsvarer de, deres faglige traditioner osv. Men i de konkrete situationer ude på arbejdspladsen, hvem støtter da fru Sørensen i, at hun skal kunne udvikle sin arbejdsindsats, så den er kvalitetspræget og ordentlig?

- Der føler de ansatte sig alene.

– Jeg mener, at der kun én aktør til at løfte den opgave, og det er fagforeningen. Det er fagforeningen, der skal til at tage ansvar og sige, at de respekterer medlemmernes ansvarsfølelse over for arbejdet, overfor borgerne, over for hinanden. Det er fagforeningen, der skal hjælpe de ansatte med at understøtte den solidaritet. De skal tale med medlemmerne på arbejdspladserne, bruge deres erfaringer, deres arbejdsværdier, som løftestang for en ny politikudvikling.

– Hvis medlemmerne oplever, at de indspark, fagbevægelsen kommer med, når der skal forhandles om moderniseringens udvikling, afspejler de behov, de oplever i hverdagen, at deres hverdagssolidaritet bliver respekteret, så tror jeg, at der kan komme power på den bevægelse.

Fagbevægelsens svar

Kan fagforeningerne ikke bare få de kollektive værdier ind i værdigrundlaget?

– Jo måske. Men fagforeningen i min undersøgelse valgte, i forbindelse med ny løn – off the record måske – at sige ja til moderniseringstiltagene, og opfordre deres medlemmer til at gå med på det hele. Samtidig sørgede de, da det kom til stykket, for at lave nogle gode forhåndsaftaler.

- Man tilskynder altså det individuelle, men i virkeligheden har man tænkt sig alligevel at forhandle det helt afgørende på medlemmernes vegne.

– I stedet kunne fagforeningen i min undersøgelse f.eks. have valgt at lave et seminar, hvor alle medarbejderne kunne komme og sige: »Jeg synes, at det her skal belønnes. Her er nogle vandbærere, som bliver totalt overset. Deres opgaver skal frem i lyset. Og i øvrigt; vi kan ikke lave individuel løn i det her team, for der er hele fidusen, at vi hjælper hinanden hele tiden, osv.«

- Den samtale har aldrig fundet sted, hvilket gjorde, at medarbejderne i min case, følte sig alene med deres solidariske hensyn til borgerne og med deres solidariske hensyn til deres kollegaer. Det er jo en katastrofe for fagbevægelsen, hvis det her repræsenterer en generel linje.

– Og det gælder i øvrigt for alle mine undersøgelser af, hvordan moderniseringen forandrer medarbejdernes arbejdsvilkår. Når de beskriver deres ringe indflydelsesgrad og i afmagt skælder ud og kritiserer, så refererer de ikke på noget tidspunkt til fagforeningen som en hjælp til at fremme deres formelle eller uformelle indflydelsesmuligheder.

– Fra fagforeningernes side går man med på individualiseringen og moderniseringsværktøjerne, men man ruster ikke sine medlemmer til at gøre brug af dem på en solidarisk måde.

- Man siger til alle: »Gå ud og tal med din leder osv., og klæd dig godt på, læs din overenskomst inden du går derind«. Men det er meget på det individuelle plan.

- Man arbejder ikke for at fremme det kollektive og det individuelle i samspil. Det individuelle, det tager medarbejderne sig af, og det kollektive, det ordner man på et overordnet aftaleniveau.

- Derfor kommer der et negativt spændingsfelt mellem det individuelle og det kollektive, der som regel går ud over det kollektive, for der er ingen, der umiddelbart kan se nytten af det kollektive. Det skal belyses og vises, for at man kan se, at man har gavn af det.

Politikudvikling fra neden

Vil folk gide bruge tid på sådan et seminar, som nok ville komme til at foregå efter arbejdstid, for arbejdspladsen sætter jo ikke tid af til den slags?

– Nej, jeg tænker, at fagforeningerne, når de kæmper for forbedringer, når de laver aftaler, i stedet for at kæmpe for f.eks. flere tillæg eller individuelle pensions- og forsikringsordninger, må kæmpe for et råderum for erfaringsudveksling i arbejdstiden.

- Forstået på den måde, at det er medarbejderne, der skal gøre det på deres arbejdsplads, men at fagforeningen har lov til at være der som observatører.

Det ville jo kræve et vist mod fra fagbevægelsen og en vilje til at høre, hvad der bliver sagt, og bruge det til noget udvikling?

– Ja, og en tillid til, at folk har forstand på eget arbejdsliv. At de ikke bare har et snævert perspektiv, men godt kan tolke deres arbejdsindsats i et bredere perspektiv, især hvis man får lejlighed til at tale om det.

– Min lille undersøgelse indledtes med, at folk først gik rundt og fortalte mig om deres arbejde, og hvad deres problemer var. På det tidspunkt var det mange frustrationer og meget afmagt.

- Men så kom de i grupper, hvor de skulle sidde sammen og beskrive, hvad der var godt og dårligt ved deres arbejde, og den måde, det var organiseret på. Da fik de faktisk udviklet gode ideer, som man ikke magter at udvikle i dagligdagen.

- For til daglig er det svært at reflektere, men når man reflekterer over sin praksis, så kan man lægge lidt distance, finde løsninger og gøre sin kritik produktiv.

- Vi fik 5-6-7 gode forslag på bare to timer. Det viser bare, at der er uanede muligheder i forhold til, hvordan man gør folks erfaringer gældende.

Christina Celeste Nielsen er medlem af redaktionen for tidsskriftet Socialistisk Information, hvor interviewet tidligere har været bragt.